De los textos que me han llegado sobre el caso Fagor he optado por trasladar este a mi blog. Personalmente me siento incapaz de dar un diagnóstico técnico de lo que está sucediendo, con Fagor en particular, como con el Movimiento Cooperativo Mondragón en general. Pero sí me atrevo a afirmar que la experiencia de Mondragón y su realización durante tantos años han sido y son ejemplo universal de entender la empresa y las relaciones laborales que iban mas allá del clásico patrón/obrero. En mi modesta opinión no se pueden dejar caer los valores subyacentes del modelo Mondragón porque, en un momento determinado, una de sus empresas faro viva una situación desesperada. Aquí también vale aquello de que las crisis son oportunidades cuando se tiene el norte claro. En alguna ocasión traduje la experiencia Mondragón a lo que E. Mounier definió como personalismo comunitario: la centralidad de la persona pero sin caer en el individualismo sino viviéndola en la comunidad.
Cedo la palabra a Juan Manuel Sinde
El caso Fagor Electrodomésticos: Algunos aspectos a
considerar y valores a preservar
Texto
de Juan Manuel Sinde recogido en mi blog el 7 de Noviembre de 2013
"La suspensión de pagos de Fagor
Electrodomésticos (no confundir con otras cooperativas independientes que
llevan Fagor en su marca) ha supuesto, en primer lugar, un “shock” para sus
socios trabajadores y sus familias, que se encuentran con una situación de
angustiosa incertidumbre sobre su futuro.
Vaya por delante mi convicción de que la
cultura, la"expertise" y los recursos del grupo cooperativo serán
suficientes como para facilitar a ese importante colectivo de personas las
mismas ayudas prestadas a los socios de las 18 cooperativas cerradas a lo largo
de la historia del grupo.
Pero dicho “shock” no se limita a ese
grupo humano. Ni siquiera al del resto de cooperativistas del primer grupo
empresarial vasco, sino que, por diferentes razones, afecta también a ciudadanos y empresas de
nuestro entorno.
La nueva situación puede tener
importantes consecuencias económicas
negativas, al menos a corto plazo. Así mismo, puede suscitar interrogantes
sobre la validez de determinados valores cooperativos en un mundo económico
caracterizado por una competencia despiadada en un mercado globalizado.
Quizás merezca la pena, en ese contexto,
repasar algunas circunstancias que han concurrido en esta situación, tratando
de apuntar algunas reflexiones pendientes, necesarias para el futuro. Ya que , efectivamente, en el caso
de Fagor Electrodomésticos se han dado variables externas e internas que puede
ser interesante recordar y sobre las queda la tarea pendiente de profundizar:
1.-Los
cambios en el mercado interior.
Desde el año 2007 el mercado español en el
sector de los electrodomésticos se ha reducido a bastante menos de la mitad. El
sector de actividad, como muchos otros, no es susceptible de compensar esa
caída con exportaciones. El ajuste de la capacidad productiva devenía
inevitable.
Además, se han dado cambios en el
comportamiento de los consumidores, que también afectan a la empresa, con un
fenómeno que se ha denominado el “hundimiento del centro” En efecto, como
consecuencia de la crisis crece la demanda de los productos de bajo coste y, en
el otro extremo, la de los productos de lujo, de gama alta, en detrimento de
los productos de gama media, segmento en el que FE tiene las mayores
fortalezas.
Ninguna crítica al modelo económico
vigente en el planeta ni consideración ideológica ó moral alguna evita
enfrentarse a una realidad que , como el invierno en Finlandia, no es posible
cambiar a pesar de que sea terriblemente hostil y , quizás, inhumana.
2.-La
paradoja de la solidaridad
La solidaridad en el interior de las
empresas, con un abanico salarial incomparablemente más estrecho que en las
empresas convencionales de las mismas dimensiones, y la solidaridad
intercooperativa, con variados mecanismos para colaborar con los proyectos
empresariales en dificultades han sido señas de identidad del grupo
cooperativo.
Han servido, además, a lo largo de casi
60 años de historia, para soportar coyunturas desfavorables en algunos sectores
y empresas, redimensionar actividades adaptándolas a los cambios en el mercado,
relanzar negocios,…
Han sido también motivo de legítimo
orgullo e íntima satisfacción para muchos trabajadores del grupo, que podían
así mostrar una dimensión humana hacia sus conciudadanos poco habitual en las
sociedades modernas.
La aprobación por unanimidad de una aportación
extraordinaria reciente de 70M. de €, que ha implicado, en muchos casos, una
bajada de sueldo para los trabajadores de otras cooperativas, no es sino el
último ejemplo de una historia plagada de apoyos mutuos y sacrificios
compartidos.
Paradójicamente, sin embargo, esos mecanismos han posibilitado demorar
decisiones para hacer frente a una situación de mercado radicalmente distinta,
que no podía corregirse con medidas coyunturales.
En ese sentido, la adaptación, por dura
que sea, a una realidad de mercado inamovible es una decisión
inevitable, a afrontar con realismo y determinación. Y cuanto antes se encare,
en mejores condiciones se podrán abordar sus negativas consecuencias.
Haciéndola compatible con la búsqueda de
nuevas fórmulas por las que se exprese el valor de la solidaridad con los
trabajadores afectados, distintas a la subvención reiterada para el
mantenimiento de puestos de trabajo sin viabilidad presente ni futura.
3.-Los
claroscuros de la internacionalización
Si se repasaran los aciertos
empresariales de MONDRAGON uno de ellos sería, sin duda, el haber actuado con
visión de largo plazo en la decisión de internacionalización de muchos de sus
negocios industriales.
Con más de 100 plantas productivas en el
extranjero, seguramente se puede codear con las principales multinacionales
europeas, si no mundiales.
La respuesta a la progresiva
globalización y el acertado diagnóstico de que la internacionalización, lejos
de reducir los puestos de trabajo en las empresas matrices, demanda más puestos
y de mayor cualificación en las mismas (como empíricamente se ha demostrado no
sólo en las cooperativas) ha sido un punto fuerte de indudable mérito para los
gestores del grupo.
La promoción, con visión de largo plazo,
de un parque industrial cerca de Shangai, con servicios comunes para facilitar
la estancia de los profesionales de las distintas cooperativas y sus familias
ha sido puesto como ejemplo de una internacionalización hecha con “cabeza y
corazón”.
Sin embargo, como es habitual en el mundo
empresarial, no todas las apuestas de diversificación de mercados han salido
bien. No todos los proyectos han sido acertados. Y en el caso de FE, junto a
probables aciertos en sus inversiones en Marruecos , China ó Polonia, la
apuesta de comprar una marca líder en Francia, que pudo haber sido un acierto
estratégico en otro escenario económico, ha agravado el problema al coincidir
con una importante caída del mercado también en ese país.
No era fácil, ciertamente, vislumbrar en
el año 2006 una crisis como la que estamos viviendo. Pero las negativas
consecuencias económicas de la decisión no se mitigan por la seriedad y
honestidad que existieron al tomarla en su momento.
4.-Las
dudas sobre la validez del modelo societario cooperativo
No creo que existan dudas respecto a que
la especial resiliencia de las empresas cooperativas ha estado basada en la
co-responsabilidad e implicación de sus trabajadores, que ligan su suerte
personal a la de la empresa en la que prestan sus servicios y de la que son
copropietarios.
La cohesión interna , resultado, entre
otras razones, de una elevada transparencia en la información y de la
participación de los trabajadores en la gestión , en los resultados y en la
propiedad de las empresas, así como la cooperación que de ellas se deriva han
sido características diferenciales de las cooperativas.
Se ha cumplido así, durante muchos años,
la intuición del P. Arizmendiarrieta de que una empresa que tiene en cuenta la
igual dignidad humana de todos sus
componentes y que se organiza de acuerdo con los valores de
participación, cooperación , solidaridad e implicación social tiene si cabe más
fortalezas para competir en el mercado con éxito sostenido que las empresas
convencionales.
Pero, a la vez, el modelo de las
cooperativas industriales, según el cual la soberanía de la empresa radica exclusivamente en sus
socios trabajadores añade complicaciones adicionales en casos de dificultades
extremas.
Es totalmente natural que un Consejo
Rector, elegido por los trabajadores, se resista a tomar decisiones traumáticas
que afecten a un número importante de sus compañeros y a sus familias, sean
cuales sean las razones económicas de las mismas. Sacrificar una parte
relevante de la plantilla para "salvar lo salvable" del proyecto
empresarial es una decisión con tintes heróicos que no se puede exigir a
ninguna persona que tiene que seguir conviviendo con los afectados.
Una serena reflexión sobre las fortalezas
y debilidades de dicho modelo sería una tarea a abordar en el futuro, teniendo
en cuenta , además, que en el grupo
existen otros modelos en los sectores
financiero, de consumo, de investigación , universitario, ..., en el que el
poder de decisión está repartido entre
distintos grupos de interés de las cooperativas de dichos sectores, sin
perjuicio de los valores constitutivos de las mismas.
Por ello, no viene mal recordar que
Arizmendiarrieta nunca quiso aceptar el término de "modelo" sino que
utilizaba el de "Experiencia", queriendo poner el acento en el
carácter adaptativo de las soluciones que
iban encontrando a los retos de aquel tiempo.
Y recordar también que su primer intento
fué constituir una sociedad anónima en la que los Órganos de gobierno de la
empresa estuvieran constituídos, a terceras partes, por los accionistas, los
trabajadores y los directivos de la misma.
Sus intentos de reforma de la SA no tuvieron éxito y ,
finalmente, encontró de forma pragmática que la alternativa societaria de
cooperativa era la que mejor permitía aplicar en la empresa los valores del
humanismo que predicaba.
No sería ningún desdoro que, casi 60 años
más tarde, se vuelvan a reflexionar
cuáles son las claves éticas y empresariales "para renacer y
adaptarse", con nuevas variantes al modelo tradicional del grupo industrial
y su relación con la
Corporación, aunque siempre sustentándolas en los valores
profundos que han identificado a la Experiencia como caso único en el mundo.
5.-El
papel de las entidades financieras del grupo
Caja Laboral nació con la misión de
canalizar el ahorro popular para
promover la creación de puestos de trabajo cooperativos. En sus inicios
aprovechó las facilidades de un mercado financiero muy protegido para , con una
gestión austera y eficaz, colaborar de forma insustituible en la creación y
desarrollo de las principales cooperativas actuales.
Con todo, el crecimiento de las
cooperativas y las cada vez más rigurosas normativas del Banco de España
aconsejaron hace ya muchos años (principios de los 90) sustituir su anterior
apoyo financiero en forma de créditos por un apoyo económico, derivando una
parte relevante de sus resultados al proyecto global.
Así, de una forma progresiva ha ido
diversificando su inversión, sobre todo en familias y PYMES vascas, de modo que
hoy en día, como lo muestran sus auditorías públicas, escasamente un 3% de su
inversión está en el conjunto de cooperativas, que han sido capaces por su
lado, con ayuda de la
Corporación, de buscar
financiación en el mercado para sus proyectos.
Por otra parte , la citada Entidad ha
tenido más aciertos que errores en el largo período de "borrachera"
que ha caracterizado a la economía española en los años pasados, de forma que,
según la agencia de calificación Moodys, en estos momentos es la entidad vasca
que presenta un mejor "rating" según los estándares internacionales.
Es comprensible que la fortaleza de la
entidad financiera propiedad de las cooperativas sea observada como una fuente
de recursos financieros en estos momentos angustiosos para muchas familias.
Y, ciertamente, es una gran ventaja que la Caja no esté a su vez en una
situación crítica como están numerosas entidades financieras
españolas.Pero, precisamente por ello,
será preciso respetar los criterios de gestión que le han llevado a esa
relativa situación de privilegio, no olvidando que los recursos financieros son
de los ahorradores y que sólo puede
ejercer una solidaridad, necesariamente extraordinaria, con los beneficios
que obtenga de su actividad financiera.
Iguales consideraciones se pueden
realizar de Lagun Aro, que ha sabido navegar con acierto por unos mercados financieros
en los que otros han naufragado. De forma que puede contar con muy destacados
excedentes (más de 150M. de €) sobre sus responsabilidades actuariales para
hacer frente a las pensiones actuales y futuras.
Pero que no puede utilizar los fondos del
conjunto de mutualistas para una finalidad distinta de la acordada.
Pero, por otro lado, Lagun Aro ya ha
tenido la experiencia de gestionar el desempleo de un colectivo de personas
mayor que el de los socios actuales de FE (más de 1.900 personas en el año 93
sin contar, además, con ningún fondo previo como en este caso).
Las jubilaciones habituales en el grupo
(alrededor de 400 en el año) y posibilidad de sustitución de algunos eventuales
actuales (unos 600) facilitarán, sin duda,
la recolocación con una subida de cuotas que muy probablemente ni siquiera
lleguen al nivel alcanzado en los 90.
¿Y
qué nos espera en el futuro?
Ciertamente, es la gran pregunta, la de
mayor interés y que merece una reflexión y profundización en un próximo
artículo".
Juan Manuel Sinde
Vocal de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea